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3. Gestão de Serviços

Trabalho 1: 

Segundo o autor do artigo MARKETING DE SERVIÇOS: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/2.pdf , as características do serviço são: Inseparabilidade, Variabilidade, Intangibilidade e Perecibilidade.

O composto de marketing, os assim chamados 4Ps são: Produto, Preço, Praça e Promoção.

Analise a correlação existente em cada uma das 16 células (Insprod, Inspre, Inspra, Insprom, Varprod, Varpre, Varpra, Varprom, Intprod, Intpre, Intpra, Intprom, Perprod, Perpre, Perpra, Perprom) da matriz abaixo, de acordo com o conteúdo do artigo.

  Produto Preço Praça Promoção
Inseparabilidade Insprod Inspre Inspra Insprom
Variabilidade Varprod Varpre Varpra Varprom
Intangibilidade Intprod Intpre Intpra Intprom
Perecebilidade Perprod Perpre Perpra Perprom

Trabalho T2: 

Segundo o autor do artigo MARKETING DE SERVIÇOS, as características do serviço são: Inseparabilidade, Variabilidade, Intangibilidade e Perecibilidade.

O artigo GRÃO DA QUALIDADE  tem 14 blocos.

Analise a correlação existente em cada uma das 64 células da matriz abaixo de acordo com o conteúdo do artigo E AS CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇO.

  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Inseparabilidade                            
Variabilidade                            
Intangibilidade                            
Perecebilidade                            

O GRÃO DA QUALIDADE

1. Introdução

Qualidade, até certo ponto, é um termo cujo significado é amplo e complexo de entender, mas que fica muito mais simples de compreender sua objetividade e mensurar seus benefícios, depois de visitar a panificadora Grão de Trigo e constatar como eles estão agindo na prática.

A Grão de Trigo é uma pequena padaria localizada na Av. Cristiano Machado n. 10.395, em BH, MG. Possui apenas 130m2, assim distribuídos:

Loja com auto-serviço: 50m2

Produção e Depósito de Matérias Primas: 70m2

Administração: 10m2

O total de funcionários: 14 pessoas

A Grão de Trigo começou a pensar em Qualidade Total no ano de 1990. Para buscar o diferencial e deixar de ser uma padaria “a mais” no mundo da concorrência, um dos sócios – a principal liderança no processo – resolver mergulhar na literatura sobre TQM. No mês de setembro de 1990 deu-se início a uma série de reuniões internas de conscientização e treinamento voltados para a Qualidade. Nessa fase inicial, o objetivo era a mudança de comportamento, principalmente, quanto aos aspectos de higiene e organização.

A higiene passou a ser um dos fatores chave da empresa. O treinamento ia desde o serviço de limpeza do chão da área de produção até as portas de entrada da loja.

Limpeza e organização trouxeram benefícios para a Grão de Trigo. Reduziu-se os desperdícios, porque os funcionários mais disciplinados, treinados para evitar perdas, passaram a trabalhar mais racionalmente.

Antes gastava-se em torno de 58 quilos de farinha de trigo para produzir 1.200 pães de 50g. Com controle e disciplina, os mesmos 1.200 pães passaram a ser produzidos com apenas 50 Kg de farinha de trigo, ou seja, oito quilos a menos, o que significa uma economia aproximada de 14% no principal custo de produção.

Mas foi em abril de 1993 que a Qualidade Total tomou conta da padaria. Foram colocados em prática várias ferramentas da Qualidade, como Processos Críticos, Pareto, G.U.T (Gravidade-Urgência-Tendência), MASP etc.

Dentre as ações voltadas para o cliente e para a Qualidade Total destacam-se as seguintes:

2. Planejamento Futuro

A base de sustentação de todos os trabalhos é o que eles denominaram de PF. Onde a empresa quer chegar nos próximos 10 anos, em termos de no. de lojas e de funcionários, informática, centro de treinamento (padaria escola) retorno sobre investimentos etc. É a visão do crescimento da empresa, passo a passo, baseado em sua filosofia de Qualidade do Produto, de Atendimento aos Clientes e a Valorização dos funcionários.

3. Pão Quente é com a Gente

Os clientes vão numa padaria para comprar pão.

Mas a Grão de Trigo observou que além de comprar pão, as pessoas querem pão fresquinho – e fez disso um diferencial da concorrência.

Para que os clientes sempre encontrem pão fresco, o número de fornadas diárias passou de 8 para 40, para atender os requisitos do cliente. Isto não foi conseguido com um estalo dos dedos.

4. A Venda é uma Conseqüência

A ênfase está na satisfação dos clientes.

Os funcionários são intensamente treinados e orientados para que compreendam que estão ali para transmitir uma boa imagem da empresa, e isto vai além de atender bem os clientes.

Qualquer pessoa que entre na loja, mesmo que não seja pra comprar – por exemplo, para pedir alguma informação – deve sair satisfeito e levar uma boa imagem do atendimento da Grão de Trigo.

O conceito da Grão de Trigo é de que venda é uma conseqüência do bom atendimento, e acontece pelo fato dos clientes satisfeitos retornarem para fazer novas compras.

5. ABRINDO AS PORTAS PARA O CLIENTE

A Grão de Trigo resolveu definitivamente abrir as portas para o cliente. Na parede da loja existe um convite para que o cliente entre na hora que quiser, para conhecer a produção e verificar em que condições são feitos os produtos que ele vai levar para a sua família.

Essa medida obteve tanto sucesso que, às vezes, é preciso organizar grupos de clientes. As pessoas saem impressionadas com o contraste entre o que pensavam que seria uma área de produção numa padaria e o que eles encontram em termos de higiene e organização.

6. CLIENTE FISCAL

Existem clientes que são mais exigentes do que outros. Existem aqueles que sempre reclamam de alguma coisa, mas sempre estão de volta no dia seguinte, fazendo novas compras.

A Grão de Trigo capitalizou em cima dessa situação e trouxe esses clientes para o seu lado. Convidou cerca de 30 desses clientes para serem fiscais dos procedimentos da padaria: organização e limpeza  da área de produção, e das instalações.

A padaria conta hoje com 14 Clientes Fiscais, que assumiram o papel e fazem, pelo menos, uma fiscalização por mês. Alguns chegam a fazer 1 visita por semana. Os Clientes Fiscais recebem um Cartão de Identidade e tem livre acesso a qualquer hora a todas as dependências da empresa. Esses clientes gozam de um desconto de 20% sobre qualquer item fabricado na padaria.

Foi criado um formulário próprio (muito simples, escrito à mão) para os clientes pontuarem cada item avaliado. Nessas avaliações os clientes fazem também comentários sobre desperdícios que observam na empresa, tipo “a luz do banheiro estava acessa, para que gastar dinheiro à toa?”.

Essas fiscalizações fazem com que os funcionários se esforcem para que os clientes não encontrem nada de negativo.

7. O CAMINHO PARA A FALÊNCIA

No começo da implantação da Qualidade Total os funcionários se tornaram mais exigentes e sempre queriam algo a mais em seu benefício. Sem muito controle e pouca experiência, a Grão de Trigo passou a atender em tudo o que pediam e isso se estendeu também aos clientes. O resultado não podia ter sido outro:  o caixa ficou no vermelho, e quase a empresa se viu na falência. O aprendizado foi que a empresa não poderia atender a todos em tudo. Tem que haver um equilíbrio entre o Resultado, as Pessoas e os Clientes. A Grão de Trigo resolveu, então, abrir as portas para os funcionários, os Clientes Internos, para que eles tivessem consciência da situação.

8. ABRINDO AS PORTAS PARA O CLIENTE INTERNO

Transparência nas informações com uma administração mais participativa. Foi esse o caminho encontrado para colocar o pessoal dentro da realidade do que é possível. Os funcionários passaram a ter acesso  a todas as informações sobre os resultados e a situação de caixa da empresa. Nas reuniões mensais os resultados são apresentados e discutidos. Os funcionários têm livre acesso pata verificar a veracidade dos valores apresentados. São mostradas as notas de compras de matérias primas, contas de luz, de telefone, material de limpeza etc. Todos tomam conhecimento dos gastos e contribuem com idéias para economizar.

9. “EMPOWERMENT”

Cada setor foi transformado em centros de lucro. A  Lanchonete, a Padaria, a Leiteria, a Bomboniere, passaram a Ter um responsável com um orçamento de vendas e de resultado. Com isso, a função de compras foi descentralizada. Cada funcionário recebe uma cota em dólar do que deve comprar.

O Caixa, por exemplo, é responsável pela compra do cigarro, de isqueiros, fósforos, e todos os itens são vendidos na Área de Caixa. O responsável pela Leiteria, cuida da compra de leite e queijos. Quem está no balcão de vendas dos pães, requisita à Produção a quantidade exata necessária para a demanda do período.

Essas medidas geraram muitos benefícios e trouxeram também à tona coisas até então despercebidas, como por exemplo, os fornecedores eram, em muitos casos,  os maiores causadores de desorganização e de problemas internos. Inicialmente eles resistiram às mudanças pois preferiam a situação anterior quanto o proprietário não tinha muito tempo para analisar o pedido e ia atrás da cabeça do vendedor – e eles vendiam mais do que era necessário, em outras palavras, “empurravam mercadorias”.

Quando ninguém era responsável por nada o desperdício era grande. A pessoa da área de venda de pão, simplesmente avisava que o pão estava acabando.  A produção fabricava o que julgava ser suficiente de acordo com sua “experiência”. O resultado eram sobras e desperdícios ou perda de venda por falta de produtos logo em seguida.

O conceito dos centros de lucro fez com que o funcionário passasse a controlar o resultado do seu setor, diminuindo o desperdício e cuidando para não haver perdas de vendas. Para isso foi necessário estabelecer Padrões.

10. CRIANDO PADRÕES

Quantas  fatias de presunto e queijo devem ser servidas num misto quente? Qual a quantidade ideal de abacate, leite e açúcar para se fazer uma vitamina? Qual a proporção correta para se fabricar 100 pães de 50g e qual a ideal para se fabricar 700 pães? Estas e muitas outras questões – que poderiam acarretar em desperdícios, ou baixa qualidade dos produtos – foram motivos para que se estabelecessem padrões na Grão de Trigo.

Foram criados 102 processos de padronização da indústria ao balcão. A falta de padrões acarretava graves problemas internos  e desperdícios. Por exemplo, o padeiro estava acostumado a fabricar 300 unidades por fornada. Se houvesse uma solicitação de fabricar 200 unidades surgia a dificuldade para a proporção correta para as 200 unidades. Não havia um padrão para cada quantidade. E acontecia o mais cômodo, fabricar as 300 unidades, mesmo que sobrassem 100 unidades na área de vendas.

Outra situação comum eram os pedidos fora de rotina. Um cliente chegava e fazia uma encomenda de uma determinada quantidade de pães. A produção viraria um caos, pois não sabiam as proporções corretas para cada quantidade encomendada. Simplesmente porque fugia da rotina.

Hoje, com o estabelecimento dos padrões, todos os produtos, sejam de Lanchonete, da Padaria, tem as suas proporções pré-estabelecidas para cada quantidade de unidade requisitadas.

O resultado é o desperdício infinitamente menor, com uma melhor qualidade do produto e do atendimento.

11. ACOMPANHAMENTO E CONTROLES

Ainda não existe, sequer, um único micro computador na Grão de Trigo. Issi ainda não é parte do seu Planejamento Futuro.

Atualmente todos os mapas e gráficos de controles tipo, Satisfação de Clientes, Desperdícios, Resultados por Centro de Lucro, Despesas por Natureza de Gastos etc. são preparados pelos próprios funcionários. Tudo é manuscrito e muito simples. Nem sequer são datilografados. Mais vale a participação e a informação do que a aparência da apresentação.

12. MOTIVAÇÃO DO PESSOAL

A rotina diária é uma das causas de desmotivação do pessoal. Para combater esse mal a Grão de Trigo adota algumas medidas como:

  • Reuniões relâmpago com os funcionários para reforço da motivação. Nessas reuniões sempre é lembrado o Planejamento Futuro e a importância de cada um para se chegar lá.
  • Um artigo em um jornal, uma visita de uma pessoa para conhecer o trabalho deles, como foi o meu caso, é motivo para alimentar o ânimo do pessoal, e isso é feito também através das reuniões relâmpagos.
  • Troca de funções a cada 15 dias.

13. CONTRATAÇÃO DE PESSOAL E TREINAMENTO

A Grão de Trigo considera a contratação do funcionário a coisa mais importante para a razão do seu sucesso e crescimento.

Na fase de seleção a empresa conta com o apoio de duas psicólogas para análise da função e do perfil dos candidatos. Quem decide se um funcionário deve ou não ser parte da “família Grão de Trigo” é a equipe.

Durante os primeiros 30 dias, o novo funcionário recebe um treinamento teórico de dois dias e um treinamento prático de 3 semanas acompanhado de um funcionário experiente. Ao completar os 30 dias de experiência a equipe faz uma avaliação do candidato. Se houver consenso sobre as qualidades e as condições de adaptação do candidato, ele é admitido, caso contrário, não.

A fase de contratação é considerada tão importante que também é dada ao novo funcionário a oportunidade de avaliar a empresa, ou seja, de avaliar se tudo aquilo que foi prometido no recrutamento aconteceu durante o período de avaliação para a admissão.

14. CONCLUSÃO

A nova forma de administrar tornou u negócio mais competitivo, apresentando os seguintes resultados:

  • Crescimento do faturamento em 43%
  • O desperdício baixou de 14% para níveis que chegam a 0,3%
  • Está sendo possível trabalhar com preços mais competitivos
  • O lucro líquido aumentou, em média, de 10 para 17%
  •  A média de cliente/dia aumentou em aproximadamente 15%
  • a rotatividade de mão-de-obra baixou para 4% enquanto a média do setor é de 30%
  • a quantidade de ítens fabricados passou de 37 para 86
  • Recebimento de propostas para abertura de franquias em estados
  • A Grão de Trigo foi vencedora do Prêmio Excelência Empresarial – 1993 no  segmento Indústria e Comércio, no estado de Minas Gerais.

Tudo isso feito por apenas 14 pessoas num espaço de 130m2.

Considero uma verdadeira lição que pode ser seguida por muitas pequenas empresas, ou filiais e lojas de empresas de grande porte, onde as pessoas ainda sequer tomaram contato com a literatura da Qualidade Total.

Alexandre Rangel

Gerente da Qualidade em Atendimento ao Público

CENESP

Trabalho T3:

Leiam da página 24, item 2.3 Gestão de Serviços, a pág. 41, item 2.4.4 Momentos da Verdade e Ciclos de Serviço,  da tese anexa:  Tese 1 UFSC Colégio.pdf (1320 KB)

Baseado na leitura, faça e explique o Ciclo de Serviço para a matrícula em disciplina do CEFET-RJ (CIDI).

Trabalhos T4, T5 e T6:

Baseado no texto do artigo anexo  http://www.seer.ufrgs.br/index.php/ProdutoProducao/article/view/7819/4712 , analise todo o processo de inscrição em disciplinas do CEFET-RJ e proponha um novo. Refaça as  Figuras 1 a 14  do artigo para o processo de inscrição em disciplinas do CEFET-RJ.

Abraços e sucesso!

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